電影放映前的15分鐘電影廣告里依然包含了兩種操作形式：映前廣告和貼片廣告。但是去年兩者的市場占比已經(jīng)拉開差距，前者擁有近10億的份額，后者只有一半不到。離影片最近的5分鐘為貼片廣告，由制片方招商做好排片交給影院與正片一起播出。假設做30至60秒的投放，一般需要300至500萬的價格，如果影片票房收益高被加映則是最好的一種情況。現(xiàn)在這種模式弊端逐步凸顯，比如原本計劃好的檔期可能被打亂，尤其是去年因為對國產(chǎn)電影的保護，好萊塢大片扎堆，貼片的風險和效果評估就很難確定。除此之外，以影片為單位做生意，影片內容和廣告商都需要不停地尋找或等待。

價格戰(zhàn)是另一個瓶頸，因為越臨近影片公映，貼片的廣告位越不值錢。很可能出現(xiàn)的情況是三家代理商同時找到一個客戶，報價越來越趨于跟制片方買下來的成本價，客戶反而會覺得行業(yè)太過混亂，或者影片有可能不會火，而選擇放棄。影院終端才是常態(tài)媒介。2012年國內全年觀影人次已達4.6億，漲幅24%；銀幕數(shù)也突破了13500塊。這些數(shù)字代表著去電影院看電影逐漸變成常規(guī)的娛樂活動，即使觀影人群從一部熱映影片流動到下一部，電影院的觀眾是源源不斷的。

電影映前廣告就迎合了這種趨勢。代理商跟影院合作，采用場次結算的方式，客戶也更愿意從城市或者商圈的角度來選擇如何投放廣告。所謂城市劃分，也非傳統(tǒng)的行政意義，而是用票房作為衡量標準，除了傳統(tǒng)北上廣深，成都、武漢、重慶都因為年度票房過5億而代表了最具消費潛力的人群，“鎖定這些人，就鎖定了客戶。”競爭從價格戰(zhàn)轉向了影院資源的爭奪。無論電影市場前景如何廣闊，愿意嘗試電影廣告形式的客戶還是會將目光集中在票房的前15名或者二三線城市的中心商圈影院，這些地區(qū)的影院合同一旦到期就會有數(shù)家代理商圍上來。

代理商與影院之間，則更像房東與租客的博弈。隨著每年票房收益的大幅提升，影院也會跟代理商提價。如果影院方面提價增加成本，光馳傳媒（北京）有限公司通過與萬達影院的合作，會根據(jù)銷售情況選擇優(yōu)化資源配置，將精力放在最主要的影院上。萬達是影院強勢的典型。2005年成立院線以來已經(jīng)成為熒幕數(shù)量最多的院線，票房也占到全國總票房的15%。2009年選擇晶茂傳媒做獨家廣告代理，2011年6月把映前代理權交給了兄弟公司華夏時報，相當于自己開始做招商。近兩年華夏時報通過代理萬達影院映前廣告而收入頗豐。萬達并沒有就此停下腳步。去年9月，收購美國第二大院線集團AMC娛樂公司之后，華夏時報也想拿下AMC的廣告代理，但是連同美國其他兩大院線Reagl和Cinemark，其廣告代理都在美國最大影院廣告公司NCM手里。今年4月，華夏時報正式獲得NCM的中國客戶獨家代理授權，這意味這中國廣告主可能獲得近1600家共計19000多塊銀幕資源。

在影院格局相對穩(wěn)定的一線城市，也不是萬達的優(yōu)勢。比如北京，萬達只有三家影城，除了一家在CBD，另外兩家分別在石景山和天通苑，有時還會需要與晶茂傳媒在北京29家影院的資源合作。無論什么形式的代理商，都要花費很大資本買斷影院的映前時段，或者拿到制片方獨家的招商權，上下游的逐漸強勢，必然會積壓其利潤，除了早期玩家可以享受一定資源優(yōu)勢，新入者不可避免會在如何買到廣告時段以及如何填充廣告時段的困境中掙扎。用數(shù)字說話以及整合多種營銷資源成為代理商不約而同的解決途徑。